ファスナに払う金額は、ファスナがあなたにかけている費用よりずっと小さい

15-85 の法則と、その算術が連れていく先

この言い方はスイスのファスナおよび C 部品管理の会社 Bossard から来ていて、率直です。 ファスナそのものは総費用のおよそ 15%。残る 85% は設計、購買、試験、在庫、組立、物流から生じる。

Bossard は物流と設計では 50% を超える節約が可能だとも述べています。 この二つの数字を並べれば、向きははっきりします。

見積書に出てこないもう一つの費用と、それを訊いてくるのは誰か：顧客が炭素のデータを求めてくるとき。

85% は実際どこへ行っているのか

「間接費」では抽象的すぎます。実際に起きているのはこれで、どの行にも人と時間と場所が要ります。

いちばん安い部品が、いちばん高い管理費用を負う理由

管理費用は単価とは関係がないからです。それが追っているのは品目の数です。

ABC 分析で C 部品はいちばん価値の低い区分です——ファスナ、座金、止め輪など。 けれども Bossard の数字では、品目数の 65〜75% が典型的に C 部品です。

200 行の部品表に C 部品が 140 行あるなら、その 140 行が生む購入金額は十分の一未満かもしれません—— そして発注件数、受入件数、棚卸の作業量のおよそ十分の七を生みます。

ねじを安く交渉しても何も効いた気がしないのは、だからです。 あなたが動かしているのは金額のほうで、問題は頻度のほうにあります。

欠品の非対称

C 部品にはもう一つ厄介な性質があります。 その失敗の費用が、価値とまったく釣り合っていないのです。

数円のねじが切れてライン全体が止まる。そのラインで組まれているのは、 数十万円する筐体や機械やシステムかもしれません—— ERP で追う価値すら怪しい品番のせいで止まります。

ですから C 部品の在庫方針は、二つの極のどちらかに崩れがちです。

• 持ちすぎる——誰も切らす勇気がないから。棚は価値の低い部品で埋まり、資本が寝て、不動在庫がたまる
• 持たなさすぎる——在庫を管理しているから。結果は特急発注、航空便、残業、ときにライン停止

どちらの極も高くつき、どちらもねじの単価には現れません。 ベンダー管理在庫や定期補充がこの区分でとくによく効くのもそのためです。 それらが扱っているのは頻度と危険であって、単価ではありません。 その仕組みが実際にどう働くかは VMI と預託在庫にあります。

これが難しくなっている理由

高密度の計算ラックがこの問題を増幅しています。データセンタのラックの平均電力密度は 一年のうちに 16 kW から 27 kW へ上がり、 AI のラックはすでに 100 kW 超で構成され、ピークの予測は 1 MW に達します。

電力が上がれば機構設計がついてきます。構造部品は重くなり、板金は厚くなり、 熱と配電の構造は複雑になります。そのラックを組む側では、三つのことが同時に起きます。

• 品目が増える——新しい機構設計は新しい仕様を連れてきて、C 部品の品番数は増える一方
• 改訂が速くなる——計算プラットフォームが世代で進み、機構がついていき、古い品番は使い切る前に不動在庫になる
• 停止がより高くつく——ラック一台の価値が高いほど、ねじ一本の欠品の機会費用が恐ろしくなる

まず始める六つの問い

先に導入すべき仕組みはありません。この六つで棚卸ししてください。 答えはたいてい意外です——とくに二つ目と五つ目が。

1. 部品表のうち何行が C 部品ですか。それは全品目数の何パーセントですか。
2. それらが占めるのは購入金額の何割で、発注件数の何割ですか。（この二つの数字はたいてい大きく離れています。）
3. そのために何社の供給者を維持していますか。
4. C 部品の欠品に気づいてから在庫が届くまで、平均でどれだけかかりますか。
5. この一年で、価値の低い部品の欠品が生産に影響したのは何回で、一回あたりどれだけの時間でしたか。
6. 倉庫にある C 部品の不動在庫の金額はいくらですか。誰かが追っていますか。

この記事は六つの手順のどれか一つには収まりません。手順をまたいで出てくるか、組み付けたあとに出てくる話です。ここに行き着く判断がどこで下されているかはねじの決め方にまとめてあります。

よくある質問

C 部品とは何で、A 部品や B 部品とどう違うのですか。

ABC 分析の区分で、部品を価値によって三つの層に分けます。A 部品がいちばん高く、B 部品が中間、C 部品がいちばん低い。ファスナ、座金、止め輪はふつう C 部品に入ります。この区分の目的は、それぞれの層をどう管理すべきかを決めることです。価値の高い部品は一点ずつ計算する値打ちがあり、数が非常に多い低価値の品目は、仕組みを通してまとめて扱うべきです。

15-85 の法則はどこから来たのですか。

スイスのファスナおよび C 部品管理の会社 Bossard が提示した総所有費用の枠組みから来ています。彼らの言い方は、ファスナは総費用のおよそ 15 パーセントで、残る 85 パーセントは設計、購買、試験、在庫、組立、物流から生じ、物流と設計では 50 パーセントを超える節約が可能だというものです。広く引用される見積りの枠組みで、実際の割合は業種、製品の複雑さ、社内の工程で変わりますから、そのまま採用するより自分の数字と突き合わせる値打ちがあります。

では価格の比較は無意味なのですか。

いいえ。比較はやはり要ります。要点はその天井を知っておくことです。価格交渉が動かすのは 15 パーセントで、しかもふつうは年に数ポイントだけ。部品の管理のしかたが動かすのは 85 パーセントで、そちらのほうが余地がずっと大きい。現実的なやり方は両方やりつつ労力の配分を変えることです。購買チームが時間の十分の九を交渉に、十分の一を工程に使っているなら、その比は費用の構造の逆さまです。

品目数の少ない小さな会社にも当てはまりますか。

品目が少なければ絶対的な影響は小さくなりますが、構造は同じです。ひと握りの低価値の品目が、発注と受入の取引の大半を生みます。違うのは、小さな会社にはたいてい専任の倉庫担当がいないので、この仕事が技術者か営業に吸収されることです——そちらのほうが高くつきます。より高い単価の時間を消費するからです。何かを変えるかどうかを決める前に、上の六つの問いで棚卸ししてください。

参考資料

• Bossard America — Total Cost of Ownership (TCO) in Fastening（15-85 の法則と達成可能な節約の出典）
• Bossard America — What Is C-Parts Management（C 部品の定義、ABC 分析、品目数の 65〜75% という割合）

⚠️ 割合は業種、製品の複雑さ、社内の工程によって変わります。そのまま採用するのではなく、あなた自身の数字と突き合わせてください。