Was Sie für Verbindungselemente bezahlen, ist weit weniger als das, was sie Sie kosten

Die 15-85-Regel und wohin die Rechnung führt

Die Formulierung stammt von Bossard, dem Schweizer Unternehmen für Verbindungselemente und C-Teile-Management, und sie ist direkt: Die Verbindungselemente selbst machen etwa 15 % der Gesamtkosten aus. Die übrigen 85 % entstehen in Konstruktion, Einkauf, Prüfung, Lager, Montage und Logistik.

Bossard gibt außerdem an, dass in Logistik und Konstruktion Einsparungen von mehr als 50 % erreichbar sind. Stellt man beide Zahlen nebeneinander, ist die Richtung deutlich genug.

Ein weiterer Kostenpunkt, der nie im Angebot steht, und wer danach fragt: Wenn Kunden CO₂-Daten verlangen.

Wohin die 85 % tatsächlich gehen

„Indirekte Kosten“ ist zu abstrakt. Tatsächlich geschieht Folgendes, und jede Zeile braucht Personal, Zeit und Fläche:

Warum die billigsten Teile die höchsten Verwaltungskosten tragen

Weil Verwaltungskosten nichts mit dem Stückpreis zu tun haben. Sie folgen der Anzahl der Positionen.

In der ABC-Analyse sind C-Teile die Klasse mit dem geringsten Wert – Schrauben, Scheiben, Sicherungsringe und Ähnliches. Bossard beziffert jedoch, dass typischerweise 65–75 % der Positionen C-Teile sind.

Bei einer Stückliste mit 200 Positionen, davon 140 C-Teile, tragen diese 140 womöglich weniger als ein Zehntel zum Einkaufswert bei – und rund sieben Zehntel zur Zahl der Bestellungen, der Wareneingänge und zum Inventuraufwand.

Deshalb fühlt es sich nie nach Wirkung an, Schrauben billiger zu verhandeln. Sie bewegen den Wert; das Problem ist die Häufigkeit.

Die Asymmetrie eines Fehlteils

C-Teile haben noch eine unangenehme Eigenschaft: Ihre Ausfallkosten stehen in keinem Verhältnis zu ihrem Wert.

Eine Schraube für wenige Cent geht aus, und die ganze Linie steht. Montiert wird dort vielleicht ein Schrank, eine Maschine oder eine Anlage im Wert von Hunderttausenden – angehalten von einer Sachnummer, die im ERP kaum der Verfolgung wert ist.

Deshalb kippt die Bestandspolitik für C-Teile meist in eines von zwei Extremen:

• Zu viel Bestand – weil niemand einen Fehlbestand riskieren will. Regale füllen sich mit geringwertigen Teilen, Kapital wird gebunden, Ladenhüter sammeln sich an.
• Zu wenig Bestand – weil der Bestand gesteuert wird. Folge: Eilbestellungen, Luftfracht, Überstunden, mitunter ein Linienstillstand.

Beide Extreme sind teuer, und keines zeigt sich im Stückpreis einer Schraube. Das ist auch der Grund, warum lieferantengesteuerte Bestände und planmäßige Nachschubverfahren gerade in dieser Kategorie gut funktionieren: Sie setzen bei Häufigkeit und Risiko an, nicht beim Stückpreis. Wie diese Modelle konkret funktionieren, steht unter VMI und Konsignationslager.

Warum es schwieriger wird

Rechenzentrums-Racks mit hoher Leistungsdichte verschärfen das Problem. Die durchschnittliche Leistungsdichte pro Rack stieg innerhalb eines Jahres von 16 kW auf 27 kW, KI-Racks werden bereits über 100 kW ausgelegt, und Spitzenprognosen erreichen 1 MW.

Steigt die Leistung, folgt die mechanische Konstruktion: schwerere Strukturteile, dickeres Blech, komplexere Kühl- und Stromverteilungsstrukturen. Für wen auch immer diese Racks montiert, geschehen drei Dinge gleichzeitig:

• Mehr Positionen – neue mechanische Konstruktionen bringen neue Spezifikationen, und die Zahl der C-Teile-Sachnummern wächst nur
• Schnellere Revisionen – Rechenplattformen entwickeln sich Generation für Generation weiter, die Mechanik folgt, und alte Sachnummern werden zu Ladenhütern, bevor sie verbraucht sind
• Teurere Stillstände – je höher der Wert pro Rack, desto beunruhigender die Opportunitätskosten einer einzigen fehlenden Schraube

Sechs Fragen für den Anfang

Kein System muss zuerst eingeführt werden. Machen Sie mit diesen sechs Fragen eine Bestandsaufnahme. Die Antworten überraschen meist – besonders bei der zweiten und der fünften.

1. Wie viele Positionen Ihrer Stückliste sind C-Teile? Welcher Anteil an allen Positionen ist das?
2. Welchen Anteil an Ihrem Einkaufswert haben sie, und welchen an der Zahl Ihrer Bestellungen? (Diese beiden Zahlen liegen meist weit auseinander.)
3. Wie viele Lieferanten pflegen Sie dafür?
4. Wie lange dauert es im Durchschnitt vom Erkennen eines C-Teile-Fehlbestands bis zum Eintreffen der Ware?
5. Wie oft hat im vergangenen Jahr ein fehlendes geringwertiges Teil die Ausbringung beeinträchtigt, und wie lange jeweils?
6. Welchen Wert haben die C-Teile-Ladenhüter im Lager? Verfolgt das jemand?

Dieser Beitrag gehört nicht zu nur einem der sechs Schritte. Er betrifft mehrere Schritte oder Vorgänge nach der Montage. Die zugrunde liegenden Entscheidungen stehen im englischen Beitrag Specifying a screw.

Häufige Fragen

Was sind C-Teile, und wie unterscheiden sie sich von A- und B-Teilen?

Das ist die Einteilung der ABC-Analyse, die Teile nach Wert in drei Stufen gliedert: A-Teile am höchsten, B-Teile in der Mitte, C-Teile am niedrigsten. Schrauben, Scheiben und Sicherungsringe fallen meist unter C-Teile. Zweck der Einteilung ist festzulegen, wie jede Stufe verwaltet wird – hochwertige Teile rechtfertigen eine Betrachtung Stück für Stück, geringwertige Positionen in sehr großer Zahl sollten gebündelt über einen Prozess abgewickelt werden.

Woher stammt die 15-85-Regel?

Sie stammt aus dem Rahmen für Gesamtbetriebskosten, den Bossard, das Schweizer Unternehmen für Verbindungselemente und C-Teile-Management, vorgestellt hat. Demnach machen Verbindungselemente etwa 15 Prozent der Gesamtkosten aus, die übrigen 85 Prozent entstehen in Konstruktion, Einkauf, Prüfung, Lager, Montage und Logistik, und in Logistik und Konstruktion sind Einsparungen von mehr als 50 Prozent erreichbar. Es ist ein häufig zitierter Schätzrahmen; die tatsächlichen Anteile schwanken mit Branche, Produktkomplexität und internen Abläufen, deshalb lohnt der Abgleich mit eigenen Zahlen, statt ihn unverändert zu übernehmen.

Heißt das, Preisvergleiche sind sinnlos?

Nein. Preise zu vergleichen bleibt nötig; entscheidend ist, die Obergrenze dieses Hebels zu kennen. Preisverhandlung bewegt die 15 Prozent, meist nur um wenige Prozentpunkte im Jahr, während die Art der Teileverwaltung die 85 Prozent bewegt, wo der Spielraum weit größer ist. Pragmatisch ist, beides zu tun und den Aufwand neu zu gewichten. Verbringt ein Einkaufsteam neun Zehntel seiner Zeit mit Verhandeln und ein Zehntel mit Prozessen, ist dieses Verhältnis die Umkehrung der Kostenstruktur.

Gilt das auch für ein kleines Unternehmen mit weniger Positionen?

Mit weniger Positionen ist die absolute Wirkung kleiner, die Struktur aber gleich: Eine Handvoll geringwertiger Positionen erzeugt weiterhin den Großteil der Bestell- und Eingangsvorgänge. Der Unterschied ist, dass ein kleines Unternehmen meist kein eigenes Lagerpersonal hat, sodass diese Arbeit von Ingenieuren oder Vertriebsleuten aufgefangen wird – was teurer ist, weil sie teurere Stunden verbraucht. Machen Sie mit den sechs Fragen oben eine Bestandsaufnahme, bevor Sie entscheiden, ob Sie etwas ändern.

Quellen

• Bossard America — Total Cost of Ownership (TCO) in Fastening (Originalquelle der 15-85-Regel und der erreichbaren Einsparungen)
• Bossard America — What Is C-Parts Management (Definition der C-Teile, ABC-Analyse und der Positionsanteil von 65–75 %)

Die Anteile schwanken je nach Branche, Produktkomplexität und internen Abläufen. Prüfen Sie sie an Ihren eigenen Zahlen, statt sie unverändert zu übernehmen.