El VMI y el inventario en consignación responden a dos preguntas distintas

La diferencia real entre los dos términos

La diferencia es cuándo se transfiere la propiedad y, por consiguiente, quién asume las existencias obsoletas.

Por qué los elementos de fijación se benefician especialmente de este tipo de acuerdo y la estructura de costes que lo sustenta: la regla 15-85.

Cuatro combinaciones, no dos

Al separar las dos preguntas aparecen cuatro acuerdos posibles:

La negociación se concentra en la casilla inferior derecha: el proveedor asume tanto el capital como la decisión de reposición. Es el mejor resultado para el cliente y los proveedores no lo conceden gratis: normalmente se intercambia por un contrato más largo, previsiones de volumen más firmes o una compensación en el precio unitario.

El éxito depende de los datos de consumo

Ambos modelos se apoyan en la misma premisa: sus datos de consumo son fiables. El proveedor decide cuánto reponer mediante sus cifras de uso. Si los datos no están depurados, los resultados son previsibles:

• Reposición excesiva — el proveedor aumenta las existencias de seguridad para evitar una rotura de stock y los estantes se llenan de piezas de poco valor
• Reposición insuficiente — se subestima el uso, siguen produciéndose faltantes y ahora la responsabilidad queda difusa
• Recuentos que no cuadran — especialmente problemático en consignación, porque determina directamente quién debe qué

Antes de empezar hay que responder con sinceridad una pregunta: ¿sus salidas se registran en tiempo real o se introducen al final del mes?

Si ocurre lo segundo, el acuerdo sigue siendo posible, pero primero debe pactarse el método para comunicar el consumo. De lo contrario, el proveedor solo estará tomando decisiones con datos deficientes de usted.

Seis asuntos que debe resolver el contrato

Estos seis puntos deben quedar por escrito antes de que lleguen las primeras existencias. Negociarlos después suele convertirse en una disputa.

1. El momento en que se transfiere la propiedad. ¿En la entrega, al consumir o se consideran vendidas las existencias después de cierto tiempo? La tercera opción es un compromiso habitual: el proveedor asume el riesgo, pero con un límite temporal.
2. Cómo se reconoce el consumo y con qué frecuencia se comunica. ¿Código de barras, peso o comunicación manual? Lo ideal es extraerlo directamente del sistema de órdenes de trabajo. Este punto determina la precisión de todo el mecanismo.
3. Quién fija los niveles de existencias y cómo cambian. ¿En qué se basan los mínimos y máximos iniciales? ¿Con qué frecuencia se revisan al variar el uso y quién tiene autoridad para modificarlos?
4. Responsabilidad y compensación por una rotura de stock. Si una línea se detiene porque la reposición llegó tarde, ¿cómo se demuestra y resuelve? Sin esta cláusula, el VMI solo entrega la molestia de gestión a otro sin aportar protección sustantiva.
5. Existencias obsoletas y cambios de especificación. Cuando una revisión de diseño retira una referencia, ¿qué ocurre con las existencias del estante? En sectores con revisiones frecuentes sucederá con certeza; no es una hipótesis.
6. La salida. Al rescindir o vencer el contrato, ¿quién compra las existencias restantes, en qué plazo se retiran y cómo se efectúa el recuento? Los acuerdos que funcionan suelen ser aquellos en los que también se negoció la separación.

Por dónde empezar una prueba

No con todo a la vez. Es razonable empezar con un grupo de referencias que cumpla tres condiciones:

• Uso estable — los artículos con demanda volátil son un mal primer lote y hacen que ambas partes pierdan confianza en el modelo
• Suficientes referencias — el ahorro de gestión solo se hace visible a cierta escala; tres referencias parecerán no cambiar nada
• Sin revisión inminente — evite una disputa por existencias obsoletas durante la propia prueba

Este artículo no pertenece a un solo paso de los seis: abarca varios o aparece después del montaje. Las decisiones se explican en el artículo inglés Specifying a screw.

Preguntas frecuentes

¿Es más barato el VMI?

El precio unitario normalmente no es más bajo y puede ser algo superior, porque el proveedor asume la decisión de reposición, la gestión del inventario y a veces el coste de capital, conceptos que aparecen en la cotización. Lo que disminuye es el coste indirecto: número de pedidos, horas de inspección de entrada, trabajo de recuento, existencias obsoletas y envíos urgentes. Por tanto, una evaluación no puede comparar solo precios unitarios o llegará a la conclusión equivocada de que el VMI cuesta más.

¿Qué obtiene un proveedor de la consignación y por qué la aceptaría?

La consignación inmoviliza el capital del proveedor y le transfiere el riesgo, pero aporta fidelidad y visibilidad. Las existencias situadas en las instalaciones del cliente ocupan la posición por delante de los competidores, y el proveedor ve datos reales de consumo, lo que mejora mucho su planificación de materiales y producción. Por ello suele ser un intercambio: duración del contrato, compromiso de volumen, exclusividad o prioridad de suministro. Si solicita consignación, conviene llegar con algo que pueda ofrecer.

Nuestro ERP no tiene datos de salida en tiempo real. ¿Aun así podemos aplicar este acuerdo?

Sí, pero primero hay que acordar el método de comunicación en lugar de fingir que el problema no existe. Una transición habitual es comunicar recuentos manuales periódicos, por ejemplo semanales, con niveles mínimos y máximos fijados de forma conservadora y ajustados tras acumular varios meses de datos. Lo importante es que ambas partes reconozcan desde el principio la limitación y escriban en el contrato la frecuencia de comunicación. La peor opción es afirmar que los datos existen cuando en realidad se introducen al final del mes, porque el proveedor toma continuamente decisiones equivocadas.

Revisamos las especificaciones con frecuencia. ¿Sigue siendo adecuado?

Sí, pero el sexto punto —existencias obsoletas y cambios de especificación— pasa a ser la cláusula más importante y no puede quedar ambigua. En la práctica se establece un plazo de aviso para las revisiones y un método para repartir las existencias del estante, por ejemplo que el cliente asuma las correspondientes a unas semanas desde el aviso y el proveedor gestione el resto. La revisión frecuente no es un obstáculo; no contemplarla en el contrato sí lo es.

Referencias

• Inventory Operations Consulting — Vendor Managed Inventory: funcionamiento y problemas habituales (referencia independiente sobre gestión de inventarios)

La aceptación y las condiciones comerciales de cualquier acuerdo concreto se rigen por su propio contrato.